社長の独り言

引っ越しました。

前回エントリーしてから、1ヶ月くらいして

そろそろ書こうかな～、と思っていたら

東日本大震災でした。(><)


その後なんかバタバタしていたら

いつの間にかもう5月です。。

　　
さて、その間わが社はというと、

3月は通勤に難儀する社員が若干名おりましたが、

みな元気で仕事のペースは相変わらずで過ごしておりました。

（そういえば季節はずれのインフルエンザになっていたのがいたな）

　
　
そして先日（4月30日）、3年ぶりに事務所を移転しました。

といいましても、8番地が5番地になっただけですのでほとんど変わりませんが・・・。

少し広くなったのでやっと私の席も確保できました。(^^;)

実は12月～4月まで、瞬間風速で人員が増えまして、私の席がなかったのです（泣）。


ともかくも、今後も弊社をご贔屓に、よろしくお願いします.m(_　_)m

日本研究

ご無沙汰しておりました。

と、編集画面に向かってみたら、投稿するのは

2年ぶり！

じゃないですか？！

皆さんお元気でしたか？　　　　　　　元気ですよね。


さて、2年前と言えば、

リーマンショックから世界同時（バランスシート）不況で、

まったく景気のいい話を聞いていませんでしたが、我が社といえば


平々凡々と暮らしておりました。


「うちは零細企業だからね！　吹けば飛ぶよ！」

と申していたのですが、

いざ不況の風が吹いてみると・・・飛ばなかった。

風といえば逆風もあれば神風が吹くときもありますし。


かといってなかなか攻めに転ずるわけにもいかず、

この2年何をやっていたかといえば、

「日本の研究」

です。

もちろん次の事業展開をどうすればいいかな～、という視点を踏まえてです。


その中で、今私が一番気に入っているのはこちら。

「日本のバランスシート」

http://members3.jcom.home.ne.jp/takaaki.mitsuhashi/data_22.html

2009年3月末で
資産　　5408兆円
負債　　5157兆円
純資産　251兆円

となっています。
政府には900兆円くらい借金があるそうですが、

日本全体でみれば世界一の健全経営国家ですね。

しかも「純資産」は毎年増えています。

「ぜんぜん平気じゃん！」

と思うけれど、

ではなぜ「不景気」なんだろうか？

続きはまた書きます。
（今度はそんなに間をおきません(^^;))

では。


バランス・スコアカード　その2

そしてBSC作成時に生まれる副産物もあります。


今回、参加メンバーの中には

会社のバックオフィスを担う事務の○藤も参加したのですが

SWOT分析と戦略マップの関係をいち早く洞察したのが彼女でした。

　
ロジカルシンキングは

ＳＥの最も得意とするところのはずですが、

そのＳＥたちよりも素早く因果関係を読み取る事務。
　

・・・すごい。


また、

CSF(Critical Success Facter )ごとに担当者を設定するのですが、

ある項目には社員たちの推薦で、私の意図になかった社員が選ばれました。

あとからよくよく考えたら、最も適任の人物です。


これは一例ですが、BSC作成の過程で、

経営者の限られた発想を超え、社員たちの潜在能力を浮き彫りにしてくれます。


私としては、BSCはやめられない習慣になりそうです。(^^)

バランス・スコアカード　その1

弊社では昨年より

BSC（Balanced Scorecard）

なるものを描いて、業務の推進の一助にしています。

手順としては

SWOT分析→戦略マップ→BSC

となります。
　
この作業は、実は私一人でもできるのですが、

社員も参加して作成するようにしています。


その理由として、最も大きいのが


「思考のプロセスを共有する」


ことにあります。

通常、経営者と社員、上司と部下の関係では、大雑把には

指示する人と、その指示通りに動く人に分かれますが、

思考プロセスを共有することにより、

社員にとっては、経営者の指示すら実は

自らも参加して構築した企業戦略


に基づいたものになります。


「自律」とは弊社の社是の一つですが、

この習慣が身につけば、

社員は事業のPDCAサイクルを自ら回せることになります。


そうなれば経営者に必要なのは

企業戦略に必要な意見を述べ、決断を下し、責任を取る

ことだけになり、指示も管理も不要になります。


私の望む世界は、そんな領域です。


ITスキル標準

2年くらい前から、

IPA（情報処理推進機構）の進める


「ＩＴスキル標準」


なるものが気になって自社の社員（私も）を自己評価したりしているのだけど、

どうしても気になるのが

　
　
「ITSSは規模を前提にしている」

ということなのです。

たとえば、ソフトウェアデベロップメントの「レベル６」は

「管理する要員数がピーク時１５名以上で構成される基本ソフト開発プロジェクトの開発責任者として、ソフトウェアエンジニアリング技術を活用し、プロジェクト全体のプログラム実装設計、運用、障害対策設計や、プログラム製造、評価、性能チューニングを行い、ソフトウェア開発を実施することができる」

とあり

文章同じでレベル５が「５名～１５名」、レベル４が「５名未満」

とあります。

ITSSに準じたキャリアアップを技術者の「成功」とした場合、

その規模のその役割にはどのようにしたら辿り着けるのでしょう？

ITSSではそこまでは示唆してくれないし、

また規模を前提にしているということは

労働集約型の「人月商売」を前提にしているということではないか。

IT技術者とIT企業の目指すところはそればかりでしょうか。


などと秋の夜長に思ったりするのだけど、

そのテキストである「「ＩＴスキル標準Ｖ３ ２００８　１部概要編」によると

「標準」といっても、自社のビジネス戦略の実現に必要な部分だけを参照すればよい。“全部を必ず使う”、“そのまま使う”という必要はない。」

とあります。

要するに

自分で考えろ。

ということか。

それでも広範囲に精巧に組み立てられた「標準」は

いろいろ考えるに充分な材料を与えてくれます。


あなたが今考えていることを　～アンダーライン　その19　～

誰か他者に話すか、

それとも文章に書いてみたらわかります。

頭の中で考えていたことが、

表現という経路を経ることによって

より明快になるという事実が。

話すとか書くことが他者への伝達の手段であるとするのは正しいが、

それとても手段の一つにすぎません。

自分自身の考えを明快にするにも

実に有効な「手段」でもあるのですよ。
　
　

「ルネサンスとは何であったのか」　より


以前私はSAblogで

「自分の専門分野を素人に理解できるように話す（書く）ことほど、

自分の仕事の理解を深めるのに役立つことはありません。」

と書いたことがあります。


その時はまだ本書は読んでいなかったのですが、

「話すとか書くことが・・・自分自身の考えを明快にするにも実に有効な「手段」でもあるのですよ。」

のフレーズには勇気づけられます。


実はこの一節は

「ルネサンスとは一体全体なんだったのか」

という作中でされた質問の返答の続きです。

前段は下記のとおり


「創造するという行為が理解の「本道（ストラーダ・マエストラ）」であるからですよ。

ダンテも言っています。

考えるだけでは不十分で、

それを口であろうとペンであろうと画筆であろうとノミであろうと

表現して初めて「シェンツァ」になる、と。

イタリア語の「シェンツァ」（Scienza）は英語に訳すと「サイエンス」（Science)ですが、

この場合は「科学」とか「学問」よりも、これらの言語の語源である

ラテン語の「シエンティア」（Scientia)が意味した

「知識」ないし「理解」と考えるほうが適切でしょう。

このダンテが正しいことは、あなたが今考えていることを・・・」


ここで紹介した先の一節に入ります。

さて、ここからは私の解釈ですが

「創造するという行為が理解の本道」

であるならば、

想像力豊かな人はものごとをより深く理解している人であり、

創造できなければ、理解が浅いというこになります。


この解釈は、私の中では、新たな視点です。

人を見る目においても、わが身を振り返るにおいても。


東京商工リサーチが　　～アンダーライン　その18～

150万社に及ぶデータベースから

創業100年以上

を抜き出したところ

2002年の段階で

15,207社

にのぼった。

1万5千社以上である。



　
　
ただし、ここには東京商工リサーチが把握していない

個人商店や小規模な会社は含まれていない。

大学や企業の研究者たちの報告では、

十万以上と推定されている。
　
「千年、働いてきました―老舗企業大国ニッポン」　より
　
　
　
仮に10万社とすると、

日本人の1200人に一人が100年企業の社長

ということになります。


・・・意外に多いな。


ていうか日本の老舗企業が世界的にみて圧倒的に多い。


その圧倒的ぶりや、「なぜ日本だけが」とか、老舗企業の活躍ぶり

については本書を読んでいただくとして、


「22世紀の老舗企業 = 100年企業になる。」

とは、恥ずかしながら2年前から私が掲げたサンライズの目標の一つです。


「1200人に一人」

という数字は、勇気を与えてくれます。

この日本で事業を営むなら、夢物語ではないかもしれない、と。

但し、他国に比べたらハードルが低めだというだけで、

数々の条件は満たしていかねばなりませんが。

インフラストラクチャ　～アンダーライン　その17～

現代でも、先進国ならば道路も鉄道も完備しているので、

われわれはインフラの重要さ忘れて暮らしていける。

だが、他の国ではそこまで期待できないので、

かえってインフラの重要さを思い知らされる。

水も、世界中ではいまだに多くの人々が充分に与えられていないのが現状だ。

経済的に余裕がないからか。

インフラ整備を重要と思う、考え方が欠けているからだろうか。

それとも、それを実行するための、強い政治意志がかけているからだろうか。

それともそれとも、「平和（パクス）」の継続が保証されていないからだろうか。


「すべての道はローマに通ず　ローマ人の物語　Ⅱ」より

　
　
「企業インフラ」

とググッてみると、「ITインフラ」と同義語で使われている場合がほとんどです。


しかしながら上記のアンダーライン、

「先進国」を大手企業に、「他の国」を中小（零細）企業に置き換えてみると

「忘れて暮らしていける」道路や鉄道にあたるものが企業にもあるはずです。


列挙してみれば実はキリがないのですが

「忘れるほどあって当たり前のもの」

を整備するのが私の役目ではないかと、この頃ぼんやり考え始めています。


本書ではこうも述べています。

「アウグストゥスは、初代皇帝の名に恥じず、帝国の基盤のすべてを築いてしまった人なのであった。」


ローマ帝国の皇帝をひきあいに出すのは甚だ失礼ですが

さて、サンライズの初代社長は

「基盤のすべて」を築くことができるでしょうか。（大変だ）

今年も再び

サリー
「しゃちょう！　今年の社員旅行はどこですか？！　モナコですか？！

い、いやモナコはまだまだ・・・

Ｋ．Ｋ
「去年は山だったから海にしましょうよ！」

海、いいねぇ。じゃあ夏だな。

　
ということで、今年の社員旅行は

７月に八丈島
になりました。

去年はスキーで決死の覚悟だったからなぁ。


八丈島ならのんびりできるかな。


Ｋ．Ｋ
「体験ダイビングやる人！」

サリー
「私やります！」

あ、僕も。


Ｋ．Ｋは熟練ダイバーだから慣れたものです。

彼がいれば大丈夫でしょう(^^)


Ｋ．Ｋ
「う～ん、八丈島はまだ水温が低いな。しゃちょう、マジ寒いっすよ」


え、寒いの？　南の島なのに？！


「えぇ、ウェットスーツ着ても凍えます。硬直して沈んだんままにならないように注意してくださいね！」
　
　
・・・


や、やっぱり今年も決死の覚悟？！

石の上にも

３年、とはいいますが、

彼らはいったい何年、苦闘してきたのでしょうか。


彼らとはほかでもない


明治大学体育会競走部のことです。

http://www.meiji-kyoso.com/

　
たぶん一番わかりやすい、箱根駅伝だけを例にとりますと

平成４年～１６年（1992年～2004年）　ぜんぶ予選落ち。　　
平成１７年（2005年）　１４年ぶりの出場で１８位。（ビリから2番目）
平成１８年（2006年）　１８位。（〃）
平成１９年（2007年）　１６位。
平成２０年（2008年）　予選落ち
　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　

ず～っと予選落ちでやっと出場したと思ったら

超低空飛行で再び墜落。

普通ならやってられません。。


しかしながら、部長と監督がしぶといしぶとい。


前哨戦の関東ICで一部昇格の上、

全日本大学駅伝予選でも見事１位通過。


私は周囲の人に

「今年の明治は違うぞ！」

と毎年言っていましたが（＾＾；）、


今年はどうやら言わずとも

実績が物語っているようです。


情熱にはやがて流れが味方をし始めます。

彼らの情熱が、陽の目をみる日が近づいている気がしています。

宗教でも国家でも　～アンダーラインその16～

それを長く維持していきたいと思えば

一度といわずしばしば本来の姿に回帰することが必要である。

（中略）

つまり、はっきりしていることは

なんの手も打たずに放置したままでいるような国は

短命に終わらざるをえないということである。


改革の必要性は、初心にもどることにあるのだが、

なぜそれが有益かというと、

それがどんな形態をとるにしても共同体であるかぎり

その創設期にはかならず、なにか優れたところが存在したはずだからである。

そのような長所があったからこそ、今日の隆盛を達成できたのだから。


「マキアヴェッリ語録」より


かなりハマっていた（いる？）「ローマ人の物語」から時代を下ること１千年、

１６世紀の政治思想家マキアヴェッリの言葉です。


規模はぜんぜん違いますが（汗）、弊社もひとつの共同体です。

短命に終わる気はないので改革は常に必要であり、

ただいま「リブランディング」検討の真っ最中です。


その一助としてマキアヴェッリ的に考えたとして、

弊社の創設期にあった優れたところとはなんでしょうか。


今日この場では述べませんが、箇条書きで書き出して見る必要がありそうですね。

きわめて採算が高い事業には　　～アンダーラインその15～

それほど間接費がかからないというのも事実である。

組織や仕組みさえ変えれば、高採算の事業だけを行って、利益率を落とさないことは十分に可能なのである。

（中略）

最初は単純な事業でも、軌道にのってくると、経営者はすぐにそれを複雑にしたがる。

だが、収益性は複雑を嫌う。

事業が複雑になるにつれて、利益率はどんどん落ちていく。


「人生を変える８０対２０の法則」より

　

弊社もおかげさまで、牛歩ではありますが発展を続けています。


ただやはり「まだまだ」感が強く、常に新しいことを考えたり始めてしまったりするのですが、


本書の

「最初は単純な事業でも、軌道にのってくると、経営者はすぐにそれを複雑にしたがる。」

というフレーズはグサッときましたね（＾＾；）


気をつけないと、あぶないあぶない。。。。


本書は続けてこう述べています。

「そのことさえわかれば、対策は簡単で、逆をやればいいのである。

事業を単純化すればするほど、収益性はたかまる。」


ただし、

収益の80%を恵む20％の行いと

損失の80%をもたらす20%の行いが何か

を十分に認識した上でものごとをすすめなければなりませんが。

　

食べ物 フォーラム

渋谷事務所に移転以来


弊社のグループウェアでは、周囲の食べ物屋さんの情報が熱くなっています。

「三大欲の一つ「食欲」それを追求して何が悪い！」

と、いつの間にか社員の誰かが立ち上げたスレッドを覗いてみますと、、、

＜ピッツェリア･トラットリア　ナプレ＞
【URL】
http://www.bellavita.co.jp/napule/

【料金】
パスタ:\1000、ピッツァ:\1400

【おすすめ】
マルゲリータ・レジーナ協会認定だし、「世界ピッツァ選手権'07　山本尚徳　総合優勝
2007年6月　ナポリで開催された『Pizza 　Wolrd Cup 2007（世界ピッツァ選手権）』で、ナプレのピッツァイオーロ山本尚徳が日本人初の総合優勝を獲得しました！」
とあるので、とにかくピッツァでしょ！
ミッドタウン店も美味しかった♪

従業員が国際色豊かです。

【オフィスから】
青学を通り過ぎて骨董通りを通り過ぎて
スパイラルの次の通りを右に曲がったところ。


＜セレブ･デ･トマト＞
【URL】
http://www.celeb-de-tomato.com/

【料金】
パスタランチ\1500

【おすすめ】
全部トマト料理。パンにすらトマト。女の子受けは抜群♪
サラダがとにかく美味しい。デートにどうぞ。

【オフィスから】
青学に向かって歩いて、突き当たりを右に曲がったとこ。


＜大臣＞
【URL】
【料金】 500円
【おすすめ】 日替わり弁当
【オフィスから】 出て右の交差点。直進して右側。

弁当交差点の一角を担う店。
URLは発見できませんでした。
検索し辛い店名。

弁当に特化しています。昼時限定。
値段の割に具が多かった印象。味もなかなか。

ライスを4種類から選べます。
前回は野沢菜ご飯を選んだっけな。
業者モノ、というか平安時代の強飯(こわいい)的に固められています。
不味くはないよ。

ここも味噌汁付きます。
ってか外でレトルトの袋貰えます。カップは10円。

悪くないですよ。

弁当レポート3つ目。

　
　


・・・などなど、

おしゃれなパスタ屋さんからお弁当屋さんまで、いつの間にか20軒くらい紹介されています。


知る人は知っている、食いしん坊揃いのサンライズでした。。。(＾＾；)

スピード重視の時代にあって　～アンダーラインその14～

「単純に考える」

ことの効用は大きい。

・・・

「単純に考える」

というのは深く考えないという意味ではない。

むしろその正反対だ。

ものごとを考えに考え抜き、つきつめた結果到達した本質、

つまり

「要するにそれはなんなのか？」

という質問に対する答えは非常にシンプルなものになる。

端的に言ってしまえば

ものごとの本質を理解すれば、それは一言で、長くても三十秒で説明できるものである。

「地頭力を鍛える 問題解決に活かす「フェルミ推定」」より

　
「ものごとを三十秒で説明する」

などということは、私たち（特に技術者）は日常ほとんど意識していないですね。

一つ一つ確実に積み上げて「ものづくり」をするのが技術者の仕事なわけですから、

「単純化」

という発想が生まれにくいのでしょう。

しかしながら、

「結果から」「全体から」「単純に」

というフェルミ推定の思考法は、今後技術者も訓練するべきものと思いました。

なぜなら

結果から考えるとは、

ゴール（結果）を見据えて適時にリソースを配置・調整するプロジェクト管理の要諦であり

全体から考えるとは

どのビジネス・システムにも重要な全体最適指向につながり

そして

目的が実現されるなら

システムはシンプル（単純）である方が優れているからです。

優れたリーダーとは　～アンダーラインその13～

優秀な才能によって人々を率いていくだけの人間ではない。

率いられていく人々に、

自分たちがいなくては、

と思わせることに成功した人でもある。

持続する人間関係は、必ず相互関係である。

一方的関係では、持続は望めない。


「ハンニバル戦記　ローマ人の物語　Ⅱ」より


　
古代ローマの最強のライバルであり、稀代の戦術家ハンニバルが敵地イタリア半島で戦い続けた１６年間。

終盤は劣勢で兵士たちもさぞ苦しかったろうに、

「まったく一人も、ほんとうに文字どおり一人も、ハンニバルを見離した兵士はいなかったのである」

という。

その不思議に対する塩野七生氏の分析です。

これは「相手にどう思われるか」ですから、

狙ってできるものではありません。


こういうときは、開き直ります(^^;)


従業員の皆様、協力会社の皆様、もちろんお客さま。

皆様がどう思おうが

皆様がいなければ、サンライズは成り立たたない

というのは

どっやっても覆せない厳しい（？）現実だからです。。。


　

過去の社長の独り言

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